PORT OF SPAIN – The Trinidad and Tobago government has filed a lawsuit against the broker for Super-Fast Galicia Intercontinental Shipping alleging that it broke a contract to provide services on the sea bridge between the two islands.
Minister in the Office of the Attorney General, Stuart Young, told Parliament Friday that the Keith Rowley government would be seeking damages as a result of the decision to pull the vessel.
“I want them to tell the population again, how the Galicia was procured, who is it that procured the Galicia who was paid for procurement of the Galicia,” Young told legislators, adding that Attorney General Faris Al Rawai, who filed the law suit earlier this week, has indicated that there is further action to come out of the Galicia transactions.
Last April, the owners of the Galicia withdrew its service on the sea bridge which it had operated since 2014.
Young told Parliament that the government had discovered a “secret room” at a state-agency where people employed by the former administration were working on laptops overtime to “backfill” documentation.
Contractor general Dirk Harrison says his office is probing allegations about the use of money from the Equalisation Fund to repair three roads in St Andrew North Western where a by-election will be held on March 5.
The claim was made recently by Minority Leader in the Kingston & St Andrew Municipal Corporation, who said $21 million was being used to carry out the repairs.
Harrison says there has been no formal complaint to the Office of the Contractor General.
However, he says he has heard the complaints in the media that there might be a connection between the impending election and the roadworks.
WORKS Minister Desmond Bannister said yesterday the former administration issued $200m worth of contracts without going through bidding, as he announced that there will be changes to the tender and bidding processes at the Ministry of Works.
Mr Bannister said the key changes, once implemented, would mandate that all contracts being financed by the government go to a tender process.
The comments came in an interview with reporters before yesterday morning’s Cabinet meeting.
The Carmichael MP said the move would ensure transparency and value for the Bahamian people.
“We are working at changing (the process),” he said. “Under the former administration, they had $200m in negotiated contracts that were just negotiated out.”
Mr Bannister added: “There was no process whereby persons could come in and bid on contracts. They were simply negotiated to, I guess, the political supporters….. that’s over $200 million.
“We are seeking to change that process so that the process is more transparent and the process endures to the benefit of Bahamians.”
When asked yesterday what guidelines he felt needed to be implemented as a part of the changes, Mr Bannister added: “I think when we change that process, you are going to see lots of things happening.
À l’échelle mondiale, Haïti est le troisième pays le plus touché par les événements climatiques, selon l’index mondial sur le changement climatique[1]. Les catastrophes liées aux conditions météorologiques auraient entraîné des dommages et des pertes estimés annuellement à environ 2 % du PIB de 1975 à 2012. Le pays est régulièrement affecté par des tempêtes tropicales avec des incidences directes telles que les inondations, les glissements de terrain, les submersions marines (etc.). Plus récemment, le cyclone Mathieu qui a frappé le pays en octobre 2016 a causé de lourds dommages estimés, par le PDNA (évaluation post désastre), à 2,8 milliards de dollars américains[2]. L’aléa sismique constitue une autre menace avec l’illustration tangible du séisme qui a frappé le pays le 12 janvier 2010.
Face à ces risques connus qui exposent le pays à des vulnérabilités chroniques, l’Etat Haïtien s’est engagé dans une vaste politique de réduction des risques en prenant part aux engagements au niveau mondial tels que le cadre d’Action de Sendai adopté en mars 2015 avec 185 autres pays du Système des Nations Unies. Ce cadre vise la réduction des risques de catastrophe sur 15 ans (2015-2030) par une approche multirisque et multi-acteurs et une attention particulière portée à l’intégration de la prévention des risques dans les politiques publiques. Par ailleurs, Haïti a pris part, en Décembre 2015, à la Conférence Mondiale sur le changement climatique (COP 21) visant à atténuer les risques de désastres et les pertes humaines et économiques associées en promouvant les droits de l’homme et l’égalité des genres.
Haïti a, dès 1997, lancé un processus de réforme institutionnelle qui a abouti à la mise en place d’un système national de gestion des risques et désastres (SNGRD). Le système est doté de structures d’orientation stratégique et technique avec comme bras opérationnel la Direction de la Protection Civile (DPC) qui opère à travers les structures de la protection civile au niveau central (COUN), départemental (COUD) et au niveau communal (COUC). Le SNGRD est structuré autour d’un secrétariat permanant qui coordonne l’ensemble des secteurs (ministères) et qui est assisté par un groupe d’appui de la coopération internationale, un comité consultatif de la société civile ainsi que de comités sectoriels interinstitutionnels et thématiques.
La stratégie du Gouvernement haïtien en matière de gestion des risques et des désastres a été établie en 2001 à travers le plan national de gestion des risques et des désastres (PNGRD). Ce document définit les grandes orientations politiques et stratégiques du pays, décrit les arrangements institutionnels du système national et propose trois (3) axes d’intervention prioritaires :
La gestion des désastres au niveau central
La gestion des risques au niveau central
La gestion des risques et des désastres au niveau local
Depuis 2001, la mise en œuvre du plan national a permis des avancées significatives avec notamment la mise en place des comités décentralisés de gestion des risques et des désastres, la conscientisation de la population et des autorités sur les risques, le renforcement des capacités opérationnelles de réponse, la mobilisation d’institutions étatiques clés, la meilleure compréhension des risques et de leur surveillance (etc.).
La table sectorielle et thématique « gestion des risques et désastres » est une entité mise en place par l’Etat Haïtien pour guider le pays dans la réduction de risques de catastrophes. Elle est composée de cadres des ministères sectoriels et des partenaires techniques et financiers impliqués dans le domaine de la GRD. Les réunions de cette table sont trimestrielles et coordonnées par les directeurs généraux (DG) du Ministère de l’Intérieur des Collectivités Territoriales (MICT) et du Ministère de la Planification et de la Coopération Externe (MPCE). Le fonctionnement de ce mécanisme nécessite la mise en place d’outils tant au niveau de la table elle-même qu’au niveau des ministères facilitant la gestion d’information servant à alimenter les discussions et à donner des orientations stratégiques en matière de réduction de risques de catastrophes. Le PNUD, grâce à un financement de l’USAID, recherche une assistance technique nationale orientée en suivi et évaluation des programmes pour accompagner la mise en œuvre du plan d’action de cette table et pour fournir également un appui en suivi et évaluation au projet.
Duties and Responsibilities
Le spécialiste ou la spécialiste sera placé(e) sous l’autorité de la directrice du Programme du PNUD en Haïti et sous la supervision directe du chef de projet. Il/elle travaillera en étroit partenariat avec le Directeur de la Protection Civile (DPC) et l’UEP du MPCE, et en collaboration avec les membres du secrétariat de la table sectorielle thématique GRD, les membres du Secrétariat Permanent de Gestion de risques et de Désastres (SPGRD) et le CNIGS. Il/Elle travaillera en étroite collaboration avec les deux consultants internationaux impliqués dans la finalisation du PNGRD et de la mise en place du système d’évaluation et de suivi en GRD.
Le spécialiste ou la spécialiste aura pour attributions de :
Contribuer à l’élaboration des rapports narratifs du projet (en français et en anglais) ainsi qu’au mécanisme de suivi et d’évaluation ;
Appuyer le secrétariat de la table thématique GRD dans l’élaboration des notes servant à faciliter les échanges et à les documenter ;
Faciliter les prises de contact et accompagner le/la consultant(e) international(e) dans les séances de travail sur le montage du système de suivi et d’évaluation de la performance des actions en réduction de risque de catastrophe (niveaux ministère et communautaire) dans le paramétrage du système de suivi et d’évaluation des indicateurs de réduction de risque ;
Assister l’expert international dans la finalisation du PNGRD ;
Renforcer les capacités des membres des UEP des Ministères dans l’utilisation du système pour la production des rapports et analyses réguliers et circonstanciés relatifs à la gestion des risques pour les besoins du gouvernement et des autres utilisateurs ;
Produits et résultats attendus :
Des rapports d’étapes pour le projet (en assistance au chef de projet) ;
Liste d’indicateurs d’évaluation et de suivi GRD (en collaboration avec l’expert international M&E) ;
Des comptes rendus d’état d’avancement de la finalisation du Plan national de GRD ;
Des canevas de collecte de données harmonisés avec les fiches de collecte de données du MPCE (en collaboration avec l’expert international M&E) ;
Des comptes rendus de réunion de la table sectorielle et de son secrétariat (en assistance au chef de projet) ;
Competencies
Compétences générales :
Intégrité et respect des valeurs et de l’éthique des Nations Unies ;
Capacité de travailler en équipe ;
Sensibilité et flexibilité face aux différences de culture, de genre, de religion, d’origine, de nationalité et d’âge ;
Sens de la diplomatie, jugement politique, impartialité et discrétion ;
Excellente capacité de synthèse et sens de l’écoute ;
Compétences fonctionnelles :
Excellente capacité de synthèse et de rédaction en français et en anglais ;
Capacité de délivrer les rapports dans les délais requis ;
Connaissance et compréhension du contexte de la coopération internationale en Haïti et des institutions publiques haïtiennes ;
Connaissance de l’environnement de la gestion des risques et désastres en Haïti ;
Required Skills and Experience
Education :
Diplôme d’études supérieures de niveau licence / master ou équivalent en suivi et évaluation de projet
Expérience :
Avoir au moins 3 ans d’expérience en suivi et évaluation de projet ;
Avoir au moins 3 ans d’expériences dans le domaine de la gestion des risques et des désastres en Haïti ou dans l’environnement ;
Maîtriser la gestion de base des données ;
Maîtriser l’utilisation de l’outil informatique, en particulier ceux en suivi et évaluation ;
A compétences égales, les candidatures féminines seront favorisées.
Disclaimer
Important applicant information
All posts in the SC categories are subject to local recruitment.
Applicant information about UNDP rosters
Note: UNDP reserves the right to select one or more candidates from this vacancy announcement. We may also retain applications and consider candidates applying to this post for other similar positions with UNDP at the same grade level and with similar job description, experience and educational requirements.
Workforce diversity
UNDP is committed to achieving diversity within its workforce, and encourages all qualified applicants, irrespective of gender, nationality, disabilities, sexual orientation, culture, religious and ethnic backgrounds to apply. All applications will be treated in the strictest confidence.
Scam warning
The United Nations does not charge any application, processing, training, interviewing, testing or other fee in connection with the application or recruitment process. Should you receive a solicitation for the payment of a fee, please disregard it. Furthermore, please note that emblems, logos, names and addresses are easily copied and reproduced. Therefore, you are advised to apply particular care when submitting personal information on the web.
Your project started with so much promise. You understood the assignment, and was looking forward to delivering the outputs consistent within the agreed timeline. However, weeks or months later, the work you and your team have actually been doing is different from what had been initially agreed. Specifically, you all are doing more than what was specified in the project contract.
In some instances, the timelines have been relaxed, but in others, especially those that are government or donor-funded, the project completion date remains unchanged. However, more often than not, the project price is not adjusted (increased!) to reflect all the additional work that the client requires.
The scenario outlined above is an example of scope creep, which generally occurs when new features or requirements are added to the scope of an ongoing project, but the impact of those additions, such as with respect to time, costs, and resources, have not been clearly (and fairly) addressed. Although some changes in scope of a project may occur, ideally, they should be minor in nature, and so not unduly affect the methodology, resources, effort and/or timelines that had been envisaged, and upon which the implementation plan was developed.
Having said this, scope creep can be seemingly innocuous, and is only recognised when it is too late. Below are four ways through which scope creep can get a footing in our project.
1. Lack of clarity and depth to initial specifications
Frequently, this reason is at the root of the scope creep experienced. The project requirements being poorly defined could arise due to, for example:
The person preparing the requirements did not understands the desired project outputs and the environment in which the project it to be executed
The person preparing the requirements did not have the expertise to do so
The requirements may have been fairly accurate when they were initially developed, but due to a lag between project conceptualization and implementation, the environment in which the project would be executed has changed
It should also be noted that, if it had not been done prior to contract signature, the initial project meetings still offer an excellent opportunity to clarify and confirm the specifications of a project.
As the technical expert that will execute the project, you are well within your right to question requirements that are not clear, or to confirm the context within which requirements are supposed to operate. Accordingly, you may be able to advise the client on imminent challenges likely – which should all be confirmed in writing (!) – and to manage expectations.
2. Permitting unmanaged contact between client and project teams
Although it is crucial for the project team to interact with the client’s team, especially those that will be using the project outputs, those relationships need to be managed. It is easy for one or more of the client’s employees, especially those who are to work closely with you, as the Consultant or Vendor, to begin to direct your work. Without warning, you may find yourself executing unauthorized tasks to help that individual (or department), which are beyond the scope of the project, but nevertheless consume your time and resources.
3. Customers are trying to get free work
Following from the previous point, clients can sometime expect that because they are already paying you for the project you are to execute, they are entitled to get as much free work out of you as they can. Further, the Terms of Reference and scope of works are merely considered guides, and so the client has the licence to adjust and expand the project, as he or she sees fit. Another scenario that could be at play is that the required project was quite ambitious, but it had to be pared back to meet the budget. Now that it is being executed, the client is trying to extend the effort to cover some of the tasks/activities that had to be omitted.
Hence, although the scope of work for a project is clear, you might find that a client is seeking detailed advice on matters not connected to the project at hand, or they are asking you to perform additional tasks (beyond those initially specified), without discussion of additional pay, or the impact on the original project.
4. Weak project management
Too often, we can get bogged down in the intricacies of executing the project, and not monitor the big picture – especially when the project has several moving parts, requires a lot of manpower, and/or is several months in duration, which must all be coordinated. However, even if you are the only Consultant or Vendor assigned to a project, project management is still crucial to ensure the assignment stays on track with the most efficient and effective use of resources.
In summary, some adjustment to the scope of a project is almost inevitable on most projects, as one moves from the theoretical to the actual – from project conceptualisation to implementation. However, the key is to manage it: what is permitted; and what isn’t. Once again, it means that someone, possibly you, ought to be monitoring the project execution process to ensure that the project deliverable match the agreed scope of work, and you, and your team, have not been unduly monopolised by a project that should have ended weeks or months ago, but for which there was no additional payments.
